Le tre regole d’oro per implementare una strategia di business mobility

March 17, 2016
Le tre regole d’oro per implementare una strategia di business mobility

Brian Gammage, Chief Market Technologist, VMware

Il passaggio alla ‘business mobility’ richiede un cambiamento significativo nel modo di pensare al business, come è avvenuto per Internet venti anni fa, e definirà la strategia organizzativa delle aziende per gli anni a venire.

Tuttavia, rispetto alle epoche precedenti dell’IT, non è possibile definire una tabella di marcia precisa in termini di adozione. Non esiste un unico approccio capace di abbracciare le esigenze di qualsiasi azienda, come, invece, in generale è avvenuto nel caso dell’automazione delle transazioni o dell’esternalizzazione delle reti. L’investimento “giusto” non può essere definito indicando semplicemente le caratteristiche tecniche o il prezzo migliore. Al contrario, l’investimento deve essere guidato da risultati predefiniti e specifici dettati dall’organizzazione.

L’essenza della business mobility, infatti, non è semplicemente supportare dispositivi diversi che operano da luoghi differenti; si tratta della capacità di sostenere il cambiamento, per consentire alle aziende di modificare la modalità di coinvolgimento dei dipendenti in base alle proprie esigenze. La postazione di lavoro è cambiata, le regole tradizionali non valgono più, e le aziende devono adattarsi in fretta per poter sopravvivere!

Per capire come trarre i massimi benefici dalla business mobility è necessario guardare al contesto specifico della propria azienda e superare la semplice prospettiva dell’investimento tecnologico. Per farlo, suggerisco di partire da tre principi fondamentali:

Regola 1: Mettere in atto il piano

I modelli di business sono sempre più sofisticati a causa della confluenza delle nuove tecnologie, e sempre più completi dal punto di vista del flusso delle informazioni.
Anche la natura stessa del lavoro subisce una profonda trasformazione; oggi le strutture organizzative sono maggiormente lineari e, dal punto di vista geografico, sempre più dislocate. I team di lavoro vengono creati e sciolti a seconda del progetto o della sfida da affrontare e i tempi di occupazione all’interno di un’azienda sono sempre più brevi con il passare delle generazioni. Per questo, conoscere quali saranno le esigenze che emergeranno nel corso dell’anno successivo, dopo cinque o addirittura dieci anni, oggi è quasi impossibile.
Resta comunque fondamentale per le organizzazioni dedicare del tempo a tracciare e indentificare le proprie necessità e poi considerare le opzioni possibili per fornire delle risposte. Munirsi di una tabella di marcia affidabile e strategica, definita in termini di business è di vitale importanza e può essere fatto a partire da alcune domande specifiche come:

  • Quali sono le sfide attuali che la forza lavoro affronta?
  • Come variano per i diversi gruppi di lavoro?
  • Che cosa definisce il livello ideale di efficienza di ogni singolo lavoratore o gruppo di lavoro?
  • Quali sono oggi le sfide per il business? Quanto tempo dureranno?
  • Quale dovrebbe essere idealmente, in termini di presenza, funzione e valore, il contributo di ogni gruppo di utenti nell’affrontare tutto questo?
  • Quali possiamo presumere saranno le sfide di domani o dei mesi a venire?

Investire in modo corretto nelle tecnologie e nelle competenze per abilitare nuove pratiche di lavoro, capaci di soddisfare le necessità dell’azienda e supportare una cultura flessibile e agile, non può avvenire lasciando le cose al caso! Si tratta di un percorso che deve essere tracciato con la dovuta cura e attenzione

Regola 2: Mostrare il valore, non il costo

Per le organizzazioni è facile cadere nella trappola di ragionare solo dal punto di vista dei numeri, ma nel panorama del lavoro non è così semplice. Il lavoro non è più un luogo dove si va ma qualcosa che si fa e il ruolo dell’IT nel gestire questa trasformazione non deve essere sottovaluto. Sia che si utilizzino metriche e analitiche per misurare e ottimizzare le prestazioni, creare una vera collaborazione virtuale o aiutare le persone a conciliare il lavoro con la vita privata, la tecnologia ha un ruolo trainante e continuerà a guidare il futuro del lavoro.

La difficoltà si incontra quando le organizzazioni si aspettano di poter motivare dal punto di vista numerico qualsiasi decisione in termini di investimento. Certo, è importante porsi come obiettivo quello di misurare il successo di un progetto di business mobility, ma questo non può avvenire sempre immediatamente, in relazione a ogni singolo euro o centesimo investito.
Ogni investimento deve poter bilanciare i costi con il valore dei benefici che vengono raggiunti, questo è il fulcro della questione: il costo è universalmente comprensibile (è un numero), ma il valore è profondamente legato al contesto.
Una maggiore produttività può comportare nuovi flussi nelle entrate e livelli più elevati di attività o servizio, ma sarà difficile da esprimere in termini di risparmio sui costi.
Allo stesso modo, la felicità personale o l’equilibrio tra la vita privata e il lavoro sono fattori che non hanno ripercussioni immediate sul fatturato, ma che nel tempo potrebbero rivelarsi fondamentali per generare valore per l’azienda. Una volta concessa quella flessibilità che permette ai dipendenti di trovare un equilibrio ottimale tra lavoro e vita privata, spesso ci si accorge che la fidelizzazione del personale aumenta rapidamente. Quest’aspetto contribuisce a ridurre i costi del recruiting e costruire dei legami più solidi con il personale e potrebbe contribuire anche a generare una maggiore collaborazione e attrarre nuovi talenti in azienda; elementi che tutti insieme finiranno per tradursi in un vantaggio economico.

Regola 3: Capire quando si sta vincendo

Le organizzazioni devono essere capaci di definire a priori i risultati che vogliono raggiungere. Che cosa comporterà la business mobility per i clienti e per il Board dell’azienda? Che cosa significherà per il management e per l’intera forza lavoro? A partire dalle risposte potranno definire anche un meccanismo per riconoscere il successo del proprio progetto e assicurarsi che tale successo possa essere costante nel tempo.

Una maggiore alfabetizzazione digitale all’interno delle organizzazioni si rivelerà di fondamentale importanza per spostare la conversazione dalla tecnologia allo stile di vita. Per questo motivo, i CIO più preparati si stanno già adoperando affinché i dipendenti adottino uno stile di vita digitale corretto, in modo che tutta l’organizzazione – dalle fondamenta – possa operare nel mondo più efficiente possibile, sfruttando l’intera gamma delle funzionalità tecnologiche disponibili.

In ultima analisi, implementare la business mobility serve a promuovere una cultura dell’innovazione, in modo che i cambiamenti positivi possano essere apportati e condivisi in tutta l’azienda. I dipendenti, a tutti i livelli, dovrebbero essere in grado di avviare un dialogo aperto con l’IT, presentando nuove idee in termini di feedback e di miglioramento.

La business mobility è un viaggio e non una singola destinazione, e una cultura capace di riconoscere e supportare il successo della tecnologia rappresenta il punto di partenza fondamentale per continuare ad avere successo anche in futuro.

Credo che la business mobility guiderà le organizzazioni verso un livello di coinvolgimento dello staff senza precedenti. Significherà responsabilizzare i dipendenti verso quelle modalità di lavoro che per loro sono più produttive, modificando i gruppi di lavoro e gli obiettivi: in sintesi, si tratta della capacità di guidare e rispondere al cambiamento.

 

 

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