Tres reglas de oro para implantar una estrategia de movilidad empresarial

March 7, 2016
Tres reglas de oro para implantar una estrategia de movilidad empresarial

Ante la necesidad de un cambio de pensamiento empresarial tan crítico como ocurrió con Internet hace 20 años, la transición a la “Movilidad empresarial” definirá una estrategia organizativa para el futuro. Sin embargo, a diferencia de lo que pasó en las eras informáticas anteriores, nos encontramos con que a menudo no hay un plan claro para su adopción. No hay un único método que cubra todas las necesidades de las empresas, como solía ocurrir con la automatización de transacciones o la externalización de redes. Aquí no se puede definir la inversión adecuada obteniendo las mejores especificaciones al mejor precio. En este caso debe hacerse en función de resultados organizativos predeterminados y altamente específicos.

En el fondo, la movilidad empresarial no se reduce a soportar diferentes dispositivos desde diferentes ubicaciones, sino que es la capacidad de soportar el cambio, permitir que su empresa varíe el modelo de compromiso de los empleados según la necesidad. El lugar de trabajo ha cambiado, las reglas de siempre ya no valen y las empresas deben adaptarse rápidamente para sobrevivir.

Para comprender cómo se aprovecha al máximo la movilidad empresarial, no sólo debéis descomponerla en las partes fundamentales que correspondan a su contexto específico, sino que además debéis también entender el tema como un modelo de compromiso del empleado, más que una inversión tecnológica. Para ayudaros a hacer esto, sugerimos tres reglas de oro para avanzar:

Regla 1: Poner en marcha el plan

Como los modelos empresariales son cada vez más sofisticados por la confluencia de nuevas tecnologías y flujos de información cada vez más completos, no puede haber una regla estricta y rápida que defina cuál es el mejor método para que una empresa cumpla sus objetivos de movilidad empresarial. Incluso la naturaleza del trabajo esté cambiando. Las estructuras organizativas son más planas y más dispersas geográficamente. Se construyen y desmontan los equipos ad hoc dependiendo del proyecto o el desafío. Los contratos laborales se van acortando con el paso de las generaciones. Además, saber qué hará falta en el próximo año, en los próximos cinco años o incluso en la próxima década puede resultar misión casi imposible.

Es imprescindible que las empresas inviertan tiempo en valorar y expresar minuciosamente sus necesidades y a continuación considerar las opciones que las puedan satisfacer. Tener un plan sólido y estratégico definido en términos empresariales es esencial. Las empresas deberían preguntarse ciertas preguntas específicas y perspicaces:

  • ¿Cuáles son los retos que afronta nuestra plantilla a día de hoy?
  • ¿Cómo varían esos retos en los diferentes grupos de trabajadores?
  • ¿Qué define la máxima eficiencia para cada persona o grupo de trabajadores?
  • ¿Qué retos afronta nuestro negocio a día de hoy? ¿Cuánto van a durar?
  • ¿Cómo debe cambiar la presencia, función y aportación de valor de cada grupo de usuarios para superar estos retos?
  • ¿Qué retos es probable que surjan el día de mañana? ¿Y al día siguiente?

Elegir la inversión adecuada en tecnologías y habilidades para dar rienda suelta a las nuevas prácticas laborales necesarias para solventar estos problemas y apoyar una cultura ágil y flexible no va suceder por casualidad. Se debe planificar con mucho cuidado, prestando máxima atención.

Regla 2: Mostrar valor, no coste

Es fácil para las empresas caer en la trampa de centrarse sólo en los números, pero el trabajo no tan sencillo. Nuestro trabajo ya no es un lugar al que se va, sino algo que se hace. No se puede restar importancia a la función de TI en la gestión de esta transición. Ya sea utilizando sensores y análisis para medir y optimizar el rendimiento, creando una verdadera colaboración virtual o ayudando a las personas a integrar el trabajo en sus vidas, la tecnología dirige y seguirá dirigiendo el rumbo de la agenda laboral.

La dificultad surge cuando las empresas esperan poner una cifra a cada una de las decisiones de inversión. Aunque las empresas deberían intentar medir el éxito de un proyecto de movilidad empresarial, no se puede hacer siempre en euros y céntimos. Cualquier inversión debe equilibrar los costes frente al valor o beneficio que se obtendrá y he ahí el problema: el coste se entiende universalmente (es un número), pero el valor depende mucho del contexto. Las ganancias en productividad pueden traer nuevos flujos de ingresos o aumentar los niveles de servicio de la empresa, pero puede ser difícil expresarlos como ahorros en costes.  De igual modo, puede que la felicidad de la plantilla o la conciliación de la vida laboral con la personal no repercutan inmediatamente en la cifra de ingresos, pero mejorar esos factores sí aportará valor a la empresa. Por ejemplo, si dais a la plantilla flexibilidad para establecer un equilibrio óptimo entre la vida laboral y la personal, descubriréis que la retención de plantilla aumenta rápidamente. Esto reduce de inmediato los costes de contratación, realza los ánimos porque los empleados forman relaciones laborales fuertes, lo que también impulsa la colaboración, y ayuda a captar más talentos. Esto, por supuesto se traducirá a la larga en una mejora del balance.

Regla 3: Reconocer cuándo se está ganando

Las empresas deben poder definir los resultados buscados desde el primer momento. ¿Qué supondrá la movilidad empresarial para los clientes o para la cúpula directiva? ¿Qué supone para los altos directivos o para la plantilla general? De ese modo, tendrán el mecanismo para reconocer el éxito y asegurarse de que se puede prolongar.

Aumentar las capacidades digitales de vuestra plantilla es esencial para poder trasladar la conversación de tecnología a estilo de vida. Los buenos directores informáticos están ya trabajando con empleados para asegurar que hay un estilo de vida adecuado de modo que toda la empresa, desde el nivel jerárquico más bajo al más alto, puede trabajar de la manera más efectiva con toda una gama de capacidades tecnológicas.

Por último, la implantación de una estrategia de movilidad empresarial debería ayudar a infundir una cultura de innovación de modo que cualquiera pueda iniciar un cambio positivo. Los empleados de cualquier nivel jerárquico –desde el más alto al más bajo- debería sentir la libertad de entablar una conversación bilateral con el departamento de TI, llevándoles nuevas ideas como observaciones y mejoras. Esto será esencial, porque la movilidad empresarial es un viaje y no un destino: una cultura que reconoce y apoya el éxito tecnológico disfrutará de una mejor situación para seguir teniendo éxito.

La movilidad empresarial llevará a las empresas a un nivel de compromiso laboral inigualable. Se trata de capacitar a los empleados para que trabajen de la mejor manera para ellos en equipos y con objetivos que cambian constantemente: es la capacidad de promover y responder al cambio.

Por Brian Gammage, jefe de mercados VMware


 
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