Was wir aus DevOps für agile Unternehmensführung lernen können

September 21, 2017
Was wir aus DevOps für agile Unternehmensführung lernen können

Beitrag von Annette Maier, Vice President & General Manager Germany, VMware

Im Zuge der Digitalisierung kommen auch etablierte Führungsprinzipien auf den Prüfstand und geraten an ihre Grenzen. Schnelligkeit, Innovationskraft und Agilität sind mit herkömmlichen Management-Methoden nur eingeschränkt zu erzielen. Deshalb schwappt ein Prinzip, das in der Softwareentwicklung bereits jahrelang und mit guten Ergebnissen genutzt wird, nun auf die komplette Unternehmensführung über: Die agile Führung. Möchten Unternehmen agil (re-)agieren, erfordert das nicht nur einen Wandel in der Organisationsform, sondern auch im Führungsverständnis. Agile Leadership – das bedeutet eine neue Haltung – weg vom reinen Fachvorgesetzten hin zu Vorbildern, die das „Big Picture“ im Auge haben. Und weg vom Denken in Abteilungsgrenzen, hin zu agilen Projektteams, die gemeinsam und im Austausch interdisziplinär die beste Lösung finden.

Um die Idee hinter der agilen Führung näher zu erklären, möchte ich ein Bild aus der IT verwenden.  „DevOps“, ein aus den Begriffen „Development“ und „IT Operations“ zusammengesetzter Begriff, beschreibt einen Ansatz zur Prozessverbesserung aus den Bereichen der Softwareentwicklung und Systemadministration. Durch gemeinsame Anreize, Prozesse und Tools sollen eine effektivere und effizientere Zusammenarbeit der Bereiche Development, Operations und Qualitätssicherung (QS) ermöglicht werden. Dabei ist das A und O die Bereitschaft zur Zusammenarbeit. Die bislang oft isoliert arbeitenden Teams aus Entwicklung, Testing, Betrieb und Infrastruktur müssen Vertrauen zueinander aufbauen und sich intensiv austauschen. Dies ist oft schwierig, weil die Arbeitsweisen und Historien der einzelnen Mitarbeiter und Teams teilweise sehr unterschiedlich sind. Wichtig dabei ist, dass das Management die Veränderung antreibt und kontrolliert. Wird der Kulturwandel einfach nur „angeordnet“, versandet er schnell im Alltagsstress, denn die Mitarbeiter sind bereits zur Genüge ausgelastet. Viele DevOps-Initiativen scheitern daran, dass sie lediglich als Add-On gesehen, aber nicht wirklich gelebt und kontinuierlich vom Management getrieben werden.

Von diesem Beispiel lässt sich eine der wesentlichen Rahmenbedingungen ableiten, die die Führungskraft einer agilen Organisation schaffen muss: eine moderne Form der Kommunikation. Dafür müssen aber auch die entsprechenden Tools eingeführt, angeboten und von allen Mitarbeitern akzeptiert werden. So können zum Beispiel unternehmensintern verwendete Social Media-Kanäle starre Informations- und Abstimmungsstrukturen aufbrechen. Mit Collaboration Tools wie Socialcast etwa können Teams standortübergreifend effizienter an Projekten arbeiten und sich gegenseitig auf den neuesten Stand bringen, Dokumente austauschen und flexibler abstimmen.

Komplexe IT-Projekte wie die Entwicklung einer Cross Cloud-Architektur sind im Übrigen Paradebeispiele für agiles Arbeiten und agile Führung: Damit Unternehmen schneller auf sich verändernde Marktgegebenheiten und neue Chancen reagieren können, sollten sie IT Silos vermeiden und ihre verschiedenen Clouds vereinheitlichen. VMware meistert diese Herausforderung durch die Anwendung von Netzwerkvirtualisierungstechnologie über verschiedene Clouds hinweg. Auch im übertragenen Sinn, also da, wo im menschlichen Bereich verschiedene Denkmuster und Arbeitsweisen aufeinandertreffen, gilt es, ein über alle Ebenen funktionierendes Netzwerk aufzubauen und zu pflegen.

Für kundenorientierte Lösungen, ob in IT-Projekten oder anderswo, bedarf es aber auch eines agilen Managements, das es zulässt, dass Entscheidungen nicht nur in der „Führungsetage“ getroffen werden, sondern da, wo das Wissen sitzt. Das bezieht nicht nur die Mitarbeiter sein, sondern auch Kunden und idealerweise alle anderen Stakeholder. Das wird uns sicher nicht von heute auf morgen gelingen. Aber, wie durch die Entstehung von Entwicklungsmethoden wie DevOps klar wird, sind die ersten Schritte hin zu agilen Organisationen bereits gemacht. Es liegt an uns Führungskräften dafür zu sorgen, dass Agilität nicht nur ein Schlagwort bleibt. Wir müssen dieses Prinzip vorleben, in allen Bereichen, und es letztlich durch unsere eigene Agilität stärken.

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